Total Quality Management: Il problema della qualità

-“La fede di ciascuno è conforme al suo essere”-

( Canto – 3 – XVII- Bhagavadgita )

La qualità è la capacità di mobilitare le risorse intellettuali di tutto il personale per metterle al servizio dell’organizzazione in quanto come afferma Matsushita : “ sappiamo che l’intelligenza di un gruppo di dirigenti, per quanto brillanti e capaci essi siano, non è più sufficiente a garantire il successo”.

L’acquisizione della capacità di migliorare e adattarsi innovando alle esigenze sociali comporta la necessità di introdurre nel sistema organizzativo i seguenti principi:

• Semplificazione dei processi;

• Rapidità di decisione e azione;

• Esattezza nei compiti;

• Visibilità del sistema organizzativo;

• Molteplicità di visioni;

• Consistenza dei valori e delle misurazioni organizzative che diano forza all’organizzazione e la rendano distinguibile.

In questa continua interazione intervengono la leadership, il personale, gli utenti, l’organizzazione e le risorse, il fine è la riduzione degli sprechi economici, procedurali e normativi, l’aumento della soddisfazione all’interno e all’esterno dell’organizzazione, con conseguente aumento positivo delle interazioni sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione stessa, ne deriva un benessere comune con un aumento della responsabilità sociale e ambientale (Kyosei) fondato su un miglioramento continuo, frutto di un impegno costante e quotidiano ( Kaizen).

In questo sforzo continuo necessita un cambiamento culturale della leadership che può giungere alla sua parziale sostituzione, il programma di educazione e auto-miglioramento può attecchire solo con una premialità fondata sulla qualità che deve essere riconosciuta, dobbiamo tenere presente che anche il management ha bisogno di una supervisione ( Deming), perché la qualità nasce ed è innanzitutto nella leadership.

I principi che garantiscono un efficace sistema di qualità sono:

• Orientamento all’utente;

• Una leadership che stabilisca una unità di intenti e di indirizzo all’organizzazione;

• Coinvolgimento del personale;

• Approccio sistemico alla gestione tale da identificare, capire e gestire i processi correlati tra loro in funzione degli obiettivi palesi evitando le distorsioni derivanti da motivi personalistici;

• Decisioni basate sull’analisi di dati e informazioni reali e controllate.

Questo comporta la necessità di verifiche interne, un monitoraggio della soddisfazione degli utenti e un riesame da parte della direzione, quando si parla di processi dobbiamo considerare che gli elementi che entrano nei processi provengono dagli elementi in uscita di altri processi e la catena di valore può quindi sempre spezzarsi, fondamentale risulta pertanto la tracciabilità e registrazione di tutti i documenti, evitando le archiviazioni improprie.

Joseph Juran elenca 10 punti per attuare i miglioramenti di qualità.

• Costruire consapevolezza sulla necessità del miglioramento,

• Predisporre gli obiettivi di tale miglioramento;

• Organizzare le modalità per raggiungere gli obiettivi del miglioramento;

• Addestramento;

• Attuazione dei progetti predisposti per risolvere i problemi;

• Registrare i progressi;

• Attribuire i riconoscimenti;

• Comunicare i risultati;

• Segnare il punteggio;

• Mantenere l’impulso attraverso il tracciamento dei risultati e dei processi.

L’approccio per processi comporta un ciclo DPCA o “ciclo di Deming” per cui vi è un Plan, in cui si stabiliscono gli obiettivi ed i processi necessari, un Do, nel quale vi è un’attuazione dei processi, un Check, consistente nel monitorare e misurare i risultati, e infine un Act, con cui vengono adottate le azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi.

L’efficienza organizzativa non deve fare dimenticare che elementi essenziali sono l’apprendimento, la costruzione delle competenze, nonché la consapevolezza del proprio essere nell’organizzazione, sicché non può ridursi tutto al controllo dei processi essendovi nell’ottica amministrativa una prospettiva più ampia legata alle funzioni sociali che vengono a legare le esigenze di una migliorata produttività amministrativa alla compenetrazione tra competitività e il collante della giustizia sociale, questo non può tuttavia impedire l’emergere della relazione tra motivazione del personale e miglioramento della qualità della vita nella comunità organizzata sia all’interno che all’esterno di essa, secondo una più ampia visione della qualità dei servizi pubblici ( art. 28 – D. Lgs. 150/09).

L’orientamento al processo fa sì che la misurazione riguarderà il sistema piuttosto che il personale, con una tendenza al miglioramento anziché alla pura esecuzione, circostanza che condurrà quotidianamente alla ricerca dei problemi, a diagnosticarne le cause, alla loro risoluzione e controllo, un procedere che presuppone una leadership la quale stabilisca l’unità di intenti, la direzione e l’ambiente interno organizzativo. La qualità pone, quindi, la necessità di accettare la “rendicontazione” non puramente finanziaria dei processi, secondo una mentalità del lavoro quotidiano per cui non vi è solo un progetto specifico per sé stante ma una complessità lavorativa.

I tre aspetti su cui poggia la qualità sono:

• La filosofia complessiva della qualità;

• L’audit, o modalità per la sua realizzazione,

• I riferimenti normativi.

Ne nasce una dimensione interpersonale e cooperativa, nella quale vi è una forte adesione ad un gruppo dalle finalità condivise, da cui ne deriva la compartecipazione nella mission, ossia nei principi ispiratori, superando l’individualismo della semplice colpa individuale con un lavoro in team per eliminare le disfunzioni che nella riflessione su se stessi eviti la sempre presente “autoreferenzialità”.

Molte attività non sono nate come “servizi” bensì quali espressioni di burocrazie dal che ne deriva la loro tendenza a mantenersi e ad autoalimentarsi, circostanza che impedisce una adeguata riflessione pubblica sulla loro effettiva “ragion d’essere”; in questa più ampia riflessione Fullan rimarca come non si possa conseguire la qualità per semplice imitazione di situazioni eccellenti avendo ogni istituzione proprie caratteristiche specifiche, d’altronde una moltitudine di cambiamenti può avere una valenza doppia di shock ma anche di frustrazione paralizzante, questo tuttavia non deve impedire il raggiungimento della massa critica necessaria per la normalizzazione del processo sulla qualità in quanto piccoli cambiamenti isolati producono effetti poco duraturi ( Cuttance).

Naturalmente influenze non pianificate sono inevitabili, potendo portare a impatti inaspettati su altre parti del sistema e i cambiamenti che ne conseguono per l’intero sistema sono difficili da prevedere ( Fullan), ma la qualità una volta iniziata può sempre essere riassorbita da pratiche “comode”, turn over del personale che crea turbolenze suppletive, fino all’inevitabile vantaggio personale che individui ricavano da situazioni di turbolenza e disordine mediante nicchie di privilegi personali.

Al fine di avviare e realizzare la qualità deve comunque esservi un consenso su un certo numero di valori di tipo sociale, che considerano la persona innanzitutto nel suo aspetto comunitario in termini di autostima e di relazioni interpersonali ( Graziel – Warnet ); d’altronde il concetto di qualità varia a seconda se provenga dal mercato del lavoro privato o pubblico, oppure da comunità sociali o educative, ogni approccio al problema della qualità viene quindi a superare l’approccio puramente quantitativo di misurazione per assumere la forma di una valutazione critica ( Richmond) e per tale via assume in sé anche un aspetto etico, un conoscere l’organizzazione estesa al sé, quindi in senso lato educativo.

Nella progettazione e riesame dei processi si passa dal necessario al possibile, superando il nichilismo organizzativo dell’individualismo di rete e di nicchia, si gettano le premesse per una nuova cultura in cui la qualità deve investire innanzitutto il personale con una base valoriale condivisa, questo ancor più nei momenti in cui vi è l’incertezza della frammentazione dei valori sociali risolti esclusivamente in un puro aspetto finanziario.

“Dove si fa la qualità?Nell’ ufficio della Direzione” ( Deming)

Sabetta Sergio

Bibliografia

• M. Bruscaglioni- E. Spaltro, La psicologia organizzativa, Angeli Ed., 1987;

• K. Ishikawa, Che cos’è la qualità totale, Il Sole 24 Ore;

• A. Ricci, Qualità totale per l’azienda, Etas 1990;

• G. Rusconi ( a cura di), La responsabilità sociale di impresa, Angeli ed., 2004;

• Web : Qualitiamo.com/guru/deming/aforismi.html