Metafisica della vita organizzativa

1. Cenno autobiografico e presentazione generale del tema.

2. Prospettiva ontologica dell’organizzazione: l’essere in relazione.

3. Contingenza relazionale e necessità della Forma organizzativo-funzionale.

4. Per una metafisica dell’organizzazione.

5. Metafisica e pensiero organizzativo: un’applicazione analogica.

6. La differenza organizzativa: l’umano relazionale nel telos dell’efficienza.

7. Metafisica della vita organizzativa: il pensiero della differenza all’interno del Logos razional-organizzativo.

8. La pathematica istituzionale: l’emersione della sofferenza dell’umano-relazionale.

9. La vita organizzativa liquida: l’esperienza di smarrimento della soggettività lavorativa.

10. La dimensione tragica della vita organizzativa.

11. Il vertice metafisico di osservazione delle organizzazioni.

12. Conclusione: per un umanesimo organizzativo.

 

1. CENNO AUTOBIOGRAFICO E PRESENTAZIONE GENERALE DEL TEMA

Un cenno autobiografico mi pare opportuno per dar più luce e comprensione alla relazione che mi accingo a sottoporre alla vostra attenzione.

Il tema prescelto nasce da un singolare connubio autobiografico, da una mia personale posizione schizoide, di doppiezza e distanziamento. Da un lato, opero ed appartengo ad una figura professionale manageriale, dall’altro, come ogni passione che tale sia, sono posseduto da una mia coazione a pensare filosoficamente il mondo e la realtà in cui vivo.

Tale doppiezza, come risulta evidente, impone, ad un tempo, in una medesima biografia e spazio mentale, la necessità di prender decisioni e l’impossibilità a sottrarsi alla riflessione, e pertanto mi ritrovo dislocato in quel singolare non-luogo che richiede insieme partecipazione all’organizzazione e distanza da essa, insomma concretezza di prassi ed astrazione di pensiero.

La mia identità allora si barcamena in quel difficile limbo manicheo dell’essere: dirigente filosofico o filosofo dirigenziale? Mi conforta sapere che già Gomez Dàvila (1913-1994), un poco conosciuto filosofo latino-americano, aveva colto aforisticamente tale ambivalenza quando ha dato questa calzante definizione del filosofo:

“Il filosofo- dice – ambisce ad aggiogare allo stesso carro due tendenze divergenti dello spirito. La sua fuga verso il concetto e la sua avidità di concretezza. Il grado in cui vi riesce misura il livello della sua filosofia.” Gomez Dàvila.

Entro questa generale indicazione, il mio sforzo è quello di recuperare attraverso la riflessione filosofica una possibile saggezza del vivere il mondo organizzativo, per tentare di ricomporre un’alleanza, una solidarietà tra l’uomo ed il suo fare lavorativo, che sembra oggi sempre più smarcato dai bisogni dell’esistenza umana.

Lo sforzo sarebbe quello di coniugare intelligenza tecnica e ricerca etica, ruolo professionale e qualità morali, di certo non trascurando i traguardi di efficienza, efficacia e qualità di servizi, ma rivivendo questi nella loro trasvalutazione in un’ottica che esalta il ruolo e la dignità delle persone che vi lavorano.

Il manager – sia esso filosofo no – dovrebbe, a mio parere, avere questo afflato etico, questo senso della trascendenza del dirigere: aver cura della propria e dell’altrui esistenza e migliorare la qualità relazionale della vita lavorativa.

Confesso allora la persuasione che, un vertice di osservazione filosofico che si avvalga anche degli altri saperi e competenze disciplinari specifici, potrebbe inaugurare l’idea di una pratica manageriale in grado di costruire nuove cornici di senso in cui gli individui possono iscrivere la loro esperienza lavorativa: l’idea, insomma, di una filosofia pratica nel campo dell’esistenzialismo organizzativo.

In tale direzione ha la pretesa di incamminarsi questa mia riflessione sulla “Metafisica della vita organizzativa”. Essa intende contribuire e soffermarsi su una interrogazione, a mio parere tanto urgente da affrontare quanto trascurata, ma al tempo stesso necessariamente critica, relativa alle ricadute operative e psichiche che l’esperienza organizzativa contemporanea sta avendo sulla capacità-possibilità da parte degli attori in essa operanti. Prenderemo allora in considerazione quella dimensione umano-relazionale che vive drammaticamente e, si vedrà, dolorosamente le nuove sfide lavorative, per scorgerne lì i segni, per dirla con Jaspers, di una “cifra della trascendenza” che porta meta-fisicamente oltre lo stesso contesto organizzativo.

 

2. PROSPETTIVA ONTOLOGICA DELL’ORGANIZZAZIONE: L’ESSERE IN RELAZIONE.

Per capire il senso complessivo del tema che affronterò è necessario che illustri invece le premesse antropologico-filosofiche di ciò che potremmo ben definire come l’ineludibilità umana del ricorso alle organizzazioni.

Ogni pensiero organizzativo presuppone, si fonda e si sviluppa intorno ad una teoria dell’uomo, ad una visione e prospettiva del significato dell’esistenza. Quella a cui aderisco e da cui muove questa mia riflessione tenterò di condensarla in brevi e spero facilmente comprensibili tratti.

La mia persuasione è questa: la dimensione della “relazione” è la base ontologica della realtà esistenziale dell’uomo: fin dai suoi inizi, in cui la madre è la figura di primo contatto, l’io non esiste al di fuori della relazione con altri. L’esistenza dell’uomo, potrei richiamarmi al filosofo Martin Buber, è co-esistenza.

Non si può comprendere l’uomo se si prescinde dal suo essere insieme agli altri. Dalle analisi heideggeriane di Essere e Tempo, ne ricaviamo la definizione che l’essere dell’uomo si fonda sulla struttura originaria del con-essere (Mit-sein). L’essere dell’esserci dell’uomo sta invero nella sua gettatezza nel mondo, ma questo suo in-essere nient’altro è che un con-essere, un essere insieme agli altri.

Il mondo è già sempre quello che io con-divido con gli altri. In definitiva: l’io è realmente tale nel suo esistere con gli altri, nella forma della coesistenza: così come non ci può essere un io senza mondo, non può esistere un io isolato senza altri. All’uomo allora, è in-comune questa apertura in vista degli altri cui nessuno è dato sottrarsi, ciò che in altro luogo ho denominato come l’Irreparabile: l’impossibilità di sottrarsi alla relazione con altri. L’io non è mai senza l’Altro.

Cosa comporta questa affermazione heideggeriana della priorità ontologica, della precostituzione coesistenziale, del con-essere dell’uomo rispetto all’essere suo nel mondo?

Tale tesi comporta, appunto che è la relazione, a determinare, in bene o in male, l’esistenza stessa dell’uomo, il suo stesso Esserci nel mondo.

Ciò che l’uomo fa di se stesso è conseguenza del modo e delle forme in cui, insieme agli altri abita il mondo¹.

Quale significato ha per il discorso che faremo questa premessa filosofica?

E’ presto detto: la matrice intimamente, ontologicamente relazionale dell’io ci fa affermare che l’individuo si fa e in certo senso è funzione delle relazioni in cui vive, lavora, partecipa. In queste relazioni, in questa rete di relazioni ( siano esse famiglia, gruppi, luoghi di lavoro, quindi organizzazioni in senso lato) l’individuo vive, cresce, si forma, lavora, produce, si esprime, si riconosce, fa insomma, la sua esperienza di felicità e di dolore.

E pertanto dal fatto che coesistere è non poter esistere se non con l’altro ne va che l’interrelazione è allora la categoria primordiale, iniziale, ontologica della realtà umana.

Buber parla di categoria ontologica del tra. (Das Zwischen).

Un piccolo sforzo di astrazione e si presti attenzione a questa circostanza.

Come può immaginarsi quella relazionalità originaria, questo tratto che divide e ad un tempo unisce le singolarità, questa distanza tra uomo e uomo? A cosa conduce questa ontologia del Tratto?

Si può credo convenire che quando due individui liberi, nella ipotetica situazione originaria, si incontrano faccia a faccia (si pensi pure al mitico stato di natura hobbesiano o alle dinamiche di riconoscimento di hegeliana memoria) si apre il fronte di un’estrema complessità e contingenza nei comportamenti.

Perché complessità?

Complessità perché di fronte all’altro necessariamente si spalanca l’indeterminatezza del campo del possibile, quel fatto inconfutabile – come dice N. Luhmann– per cui gli uomini, nella loro costitutiva libertà, non avendo, come gli animali, predisposto. come dato naturale ed istintuale un loro agire costante e prevedibile, un ordine iscritto nel patrimonio istintuale, in linea potenziale quanto reale, possono adottare comportamenti diversi da quelli che ci si aspetta. Insomma l’apertura all’altro nella relazione sottopone l’uomo ad un immenso ed insopportabile “campo di sorprese”.

In tale condizione, si comprende bene, nessuna vita sociale sarebbe concepibile.

Complessità nella relazione allora significa, necessità di riduzione e selezione del campo dell’agire possibile dell’altro, selezione di aspettative di comportamento e di azioni..

Ma la complessità comporta ad un tempo anche una situazione altrettanto imbarazzante e difficile da dominare: la contingenza stessa dell’agire.

Contingenza significa invece possibilità sempre presente di una continua irruzione dell’imprevisto, ossia del verificarsi di un comportamento altrui che non sempre corrisponde ad aspettative abituali.

Pertanto la relazione come base ontologica dell’umana esistenza dispiega ad un tempo il problema della contingenza dell’agire reale che esige la riduzione dell’imprevedibilità e dell’incertezza a ciò che costitutivamente è l’indeterminatezza del possibile radicata nella relazionalità originaria.

In altri termini bisogna dar forma e figura all’indeterminatezza della relazione.

 

3. CONTINGENZA RELAZIONALE E NECESSITÀ DELLA FORMA ORGANIZZATIVO-ISTITUZIONALE.

Cosa se ne deduce? Si deduce che la radicalità della contingenza relazionale costituisce allora la premessa ontologica che rende necessario la Forma organizzativo-istituzionale.²

Si può dire che, contingenza ontologica della relazione e necessità della stabilità e dell’ordine istituzionale sono due facce della stessa medaglia.

L’Ordine organizzativo- istituzionale diviene allora il portatore di stabilità e determinatezza che si staglia sullo sfondo della contingenza ontologica relazionale.

In base a tali premesse due conclusioni possono trarsi:

1°. la relazionalità, la coesistenza ontologica radicata nella contingenza dell’agire non ha in sé come portato necessario e deduttivo una forma d’ordine entro cui stabilizzarsi, anzi tale struttura originaria rappresenta senza meno, ciò che potremo rendere come il caos originario, l’abisso senza fondo da cui – per dirla con Castoriadis– l’umanità emerge;

2°. Il fatto che da tale relazionalità non possano scaturire naturalmente regole e prevedibilità nei comportamenti rende indispensabile l’instaurarsi storico sociale della Forma organizzativo-istituzionale, ossia la costituzione di figure sociali-interrelazionali che hanno il compito o la pretesa di neutralizzare, annullare, padroneggiare, stabilizzare, liquidare una volta per tutte la contingenza ontologica relazionale. (riportabile all’umana esigenza archetipico-ontologica di ridurre l’insicurezza).³

Questa illusione di onnipotenza e perfezione – vedremo più avanti – costituisce l’autentico telos di ogni forma di vita organizzativa.

Che tale pretesa poi sia puramente illusoria, che la contingenza relazionale resista alla sua sistematizzazione razionale, che essa infine si ribelli al suo irrigidimento istituzionale, che ogni mediazione organizzativa storico-sociale sia in verità solo provvisoria e relativa, l’esperienza del cambiamento storico ne è incontrovertibile testimonianza, altrimenti ogni mutamento sociale sarebbe puramente incomprensibile o dovrebbe ridursi al rango di pura apparenza.

Al di là di queste ultime considerazioni importa qui, in via schematica, prestare attenzione a questi dati:

1. L’organizzazione-istituzione in senso lato è fattore ineludibile dell’essere sociale dell’uomo;

1. Ogni organizzazione-istituzione sociale-storica ha al suo fondo, nel suo interno, o meglio, è radicata, metafisicamente, nella contingenza ontologica relazionale che tenta di dominare, razionalizzare, ricomporre, canalizzare, ridurre, ma senza mai riuscire ad annullare, abolire.

In tale contingenza relazionale, che è – si badi- fatta e costituita da persone, è iscritta quella metafisica della vita organizzativa e la sua fenomenologia su cui ci accingeremo poco oltre a parlare.

Vorrei fare un piccolo passo: se l’istituzione-organizzazione è fattore ineludibile dell’essere umano da questa constatazione se ne trae che, storicamente, l’uomo, fuori o senza istituzione-organizzazione non esiste. Non esiste, insomma, l’uomo di “natura”, esiste solo l’uomo quale si forma attraverso la mediazione delle istituzioni. L’essere umano è costantemente inserito in istituzioni-organizzazioni sin dalla nascita e fino al termine della sua vita. (famiglia, asilo, scuola, sport, confessioni religiose, ospedali, uffici, aziende, associazioni di volontariato ecc.).

Se ciò ha una sua verità se ne conclude che, in linea generale e di prima approssimazione, le organizzazioni esistono da quando esistono gli esseri umani.

La configurazione organizzativa rappresenta la Forma, o costrutto sociale deliberatamente costruito da soggetti che determinano le regole per dare prevedibilità ai loro comportamenti, attraverso cui combinano dei mezzi per il perseguimento di obiettivi attesi e concordati finalizzati alla soluzione di problemi concernenti, in ultima e fondamentale istanza, la stessa sopravvivenza dell’umanità.. (si ricordi la funzione di esonero di A. Gelhen)

Orbene, oggi questa presenza di organizzazioni nell’attuale società complessa, è un dato talmente evidente che è pure inutile oltre dilungarci.

La società contemporanea per la sua complessità è fondata proprio sulle Organizzazioni come insieme di relazioni tra uomini e donne in carne ed ossa e la loro prevalenza in ogni ambito della vita sociale è l’indicatore indiscusso della loro centralità ed importanza.

In cosa consiste questa centralità? Cosa comporta per noi in specie nell’oggi?

In termini di pratica evidenza, comporta che nella forma di vita organizzativa e nella modalità di convivenza umana all’interno delle organizzazioni e dei luoghi di lavoro si gioca, secondo il mio parere, una delle grandi sfide del futuro, la scommessa filosofico- antropologica che decide, in parte considerevole, il tasso di esperienza di sofferenza e di felicità dei percorsi di vita di ognuno di noi.

Se è così, sta a noi tutti, alla nostra responsabilità etica e comportamentale rendere questi luoghi, “luoghi del benessere” o “luoghi del mal-essere” a beneficio e a danno delle persone che in essi vivono e della sopravvivenza degli stessi contesti organizzativi.⁴

 

4. PER UNA METAFISICA DELL’ ORGANIZZAZIONE.

Delineati sinteticamente i presupposti filosofici dell’ineludibilità delle organizzazioni e della loro attuale importanza anche dal punto di vista dei luoghi del nostro impegno etico, mi approssimerò ora ad illustrare la direzione che intendo dare al titolo del mio intervento ed al significato da attribuire al termine Metafisica su cui, credo, la curiosità qui sia maggiore quanto giustificabile.

Per rendere comprensibile l’approccio teoretico assunto mi richiamerò inizialmente, all’interpretazione heideggeriana di metafisica che ritengo estremamente calzante per la comprensione della mia riflessione, per poi indicarne l’accezione invece inversa che qui vorrei adottare.

Sarà, per dir cosi, un tentativo di applicazione della riflessione sulla metafisica di Heidegger al mondo organizzativo per rendere, a nostro modo comprensibile le analogie costruttive su ciò entro cui la vita organizzativa si agita, come essa si muove e quali siano gli intendimenti ideal-tipici, il Logos cui si ispira, nonché i processi di occultamento e rimozione che tenta di operare.

Cosa c’entra la concezione della metafisica heideggeriana con l’Organizzazione e la sua logica?

Vediamone insieme il senso.

Metafisica è quel pensiero che, pur ponendosi il pensiero dell’essere, lo elude subito, limitandosi ad una indagine intorno all’ente. Da Anassimandro a Nietzsche la metafisica è stata soltanto- dice il nostro- una “fisica”, cioè una forma di pensiero che si è persa tra gli enti dimenticando l’essere, ovvero la differenza tra essere ed ente: La metafisica è oblio della differenza ontologica.

La metafisica è pertanto –dice Heidegger – oblio dell’essere, anzi un oblio che dimentica se stesso, e quindi oblio dell’oblio. Essendo caratterizzata da questo oblio dell’essere, la metafisica si configura come un tipo di pensiero in cui, alla fine, dell’essere non è più nulla. Da ciò l’equazione tra metafisica e nichilismo⁵”.

Il punto di arrivo del nichilismo occidentale, l’espressione ultima della metafisica, rappresentata dal pensiero di Nietzsche, è la manifestazione planetaria di quella volontà di potenza che è la tecnica.

Nell’interpretazione heideggeriana, la realizzazione completa della tendenza più profonda della metafisica, è il momento in cui l’oblio di quella differenza ontologica sarà definitivo e coinciderà con la totale organizzazione tecnica del mondo, dove tutto è previsto, tutto diviene concatenazione di causa ed effetto, tutto è quantizzato, tutto è ente, tutto è sotto controllo.

E’insomma quel tempo che è segnato dal trionfo della razionalità tecnico-scientifico.

L’uomo che ha definitivamente dimenticato la differenza ontologica, nella storia della metafisica ormai compiuta, riduce il suo agire sociale al fare tecnico, alla razionalità finalistico-strumentale.

 

5. METAFISICA E PENSIERO ORGANIZZATIVO: L’ APPLICAZIONE ANALOGICA.

Non ci vuole, allora, molta immaginazione per riconoscere come il mondo organizzativo, in cui le categorie egemoni sono l’efficienza, la competenza specialistica, la tecnicalità, perseguimento di obiettivi e risultato possa ritenersi l’applicazione analogica del modello di metafisica cui Heidegger fa riferimento nella sua storia dell’essere.

Infatti: non è forse la tensione alla razionalità assoluta, la ricerca costante della perfezione, l’ambizione di progettare funzioni come ingranaggi perfetti, non è quella di sviluppare e stabilizzare proprie prestazioni interne, specializzate a garantire produttività, ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse, non è l’orientamento valoriale verso la precisione, l’ordine, la prevedibilità, la rapidità, non è la formalizzazione di procedure con applicazione di metodologie scientifiche quell’elemento comune, quello standard progettuale ispiratore che caratterizza la vita delle Organizzazioni?

La concezione razionale strumentale dell’organizzazione, sia essa l’ideal-tipo della burocrazia weberiana o l’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor o l’assetto produttivo fordista, pur riguardando fenomeni empirici diversi e con intenti differenti, non solo è alla base dei modelli teorici classici ma è profondamente radicata nei nostri modi di pensare e fare l’organizzazione.

Caratteristiche strutturali come: conformità ad un corpo di regole formalizzate cui strettamente attenersi, la divisione specializzata delle competenze in cui a ciascun addetto è assegnata una posizione, la gerarchia d’ufficio che stabilisce chi impartisce gli ordini e chi li esegue, la standardizzazione e la misurazione dei tempi e dei metodi di lavoro, le catene di montaggio che coordinano costrittivamente singole sequenze di lavoro, la calcolabilità e il controllo delle procedure, tali caratteristiche, pur appartenendo al passato e sebbene messe in crisi dagli sviluppi della complessità sistemico-sociale, costituiscono il fondo ancora attivo e presente della pratica organizzativa concreta.

E’ quella razionalità strumentale che la metafora dell’orologio rende per dir così visibile nei suoi aspetti più salienti.

L’orologio, infatti, funziona grazie all’integrazione tra i suoi molteplici componenti che hanno caratteristiche fisiche e funzioni specializzate e perciò sono rigidamente interdipendenti tra loro. Finché tutto fila liscio, finché sussistono rapporti stabilizzati e coordinati tra tali elementi, l’orologio compie la sua mission, segna l’ora giusta.

Fuor di metafora: l’organizzazione detiene la sua capacità di essere uno strumento rispetto ai fini suoi prestabiliti.

In tal modo, l’organizzazione, come l’orologio o una macchina, presenta le caratteristiche di un’entità autonoma e data che persegue fini indipendentemente dagli individui, dalle persone che ne fanno parte e dalla loro capacità di volere e di agire.

Ai soggetti dell’organizzazione non resta altro da fare che svolgere le prestazioni funzionali lì previste, qualunque siano, perversi o eticamente ammissibili, i fini prestabiliti.

L’espressione più autentica dell’Organizzazione-Ideale, il suo più vero telos è quello di essere allora un ingranaggio perfetto, una perfetta concatenazione di cause ed effetti, frutto in ultima analisi di una perfetta divaricazione tra razionalità dell’agire e giudizi di valore dei soggetti che in essa operano: impegnati nell’esecuzione della propria prestazione non è dato chiedersi se è bene o male quello che si fa ma solo se è stata eseguita nel più efficiente dei modi; “eseguivamo gli ordini” è stata la giustificazione degli esecutori della più perfetta macchina organizzativa quando si macchiò dell’Olocausto:⁶una cieca anteposizione della bontà del risultato all’annichilimento fisico-morale della vita umana. Una banalizzazione del male come conseguenza della cecità etica della razionalità tecnico-strumentale.

Raccogliamo un po’ le fila della nostra analogia tra Metafisica e Organizzazione.

 

6. LA DIFFERENZA ORGANIZZATIVA: L’ “UMANO RELAZIONALE” NEL TELOS DELL’EFFICIENZA.

Come la Metafisica nel suo massimo compimento dimentica l’essere, ossia la differenza ontologica tra l’essere e l’ente, realizzandosi nel predominio mondiale della tecnica, così l’Organizzazione, nel percorso asintotico, direzionale, della sua profonda struttura intenzionale verso la razionalità assoluta, si autonomizza, si fisicizza, si staglia insomma, nella sua forma compiuta di sistema operativo-funzionale, al di là degli esseri di cui è costituita, dimenticando anch’essa, nell’illusione dell’onnipotenza di dominio, quell’umanità relazionale di cui è fatta e che al suo interno si muove e che, come l’essere che la metafisica dimentica, rappresenta la sua differenza “organizzativa”.

Le discipline organizzative, le scienze del management da quella tayloristica, transitando per altre innumerevoli scuole, nacquero con tale prevalente impostazione, con questo ricorrente imprinting: con l’idea cioè, razional-ingegneristica di ricondurre a calcolo, alla loro “misurabilità” ogni fatto e dinamica della vita organizzativa, di determinare, piegare, ridurre, neutralizzare, eliminare o ricondurre alla propria volontà di potenza ogni cosa e, ciò che non era invece calcolabile (le cosiddette Human relations,) o che sfuggiva alle maglie della previsione scientifica (emozioni, convinzioni, senso, dilemmi e lacerazioni morali, inconscio) doveva essere confinato in un limbo che ne decretava la non-esistenza o non importanza ai fini della progettazione e gestione organizzative.

Potrebbe parlarsi di “illusione manageriale”, questo tentativo dell’Organizzazione di affrontare la propria “differenza organizzativa”, di imbrigliare quell’infinito, quell’àpeiron che ogni organizzazione ha al proprio stesso interno, di imbrigliarlo in qualcosa di razionale tale da metterlo in condizione di non nuocere.

Il termine sintomale di tale intenzionalità razionalistica è oggi rappresentato dal modello aziendalistico dell’efficienza-organizzativa.

L’enfasi o l’ossessione assurta a slogan, posta sul concetto di efficienza, la “liturgia dell’efficienza” rappresenta la forma con cui, per eccellenza, viene idealmente figurato l’agire-ideale migliore delle organizzazioni private e pubbliche.

Quell’agire che è l’analogo organizzativo della metafisica nel senso heideggeriano di volontà di potenza tecnico-nichilistica: quel pensiero unico, quell’orizzonte ideologico planetario con cui viene letta, valutata, interpretata, modificata la vita organizzativa.

Si presti attenzione al fatto che l’ideologia dell’efficienza, nel suo orientamento pratico-realizzativo intrinseco alla sua logica conduce a pensare tutto in termini di costi/benefici, ad un pensare che propriamente non tollera incertezze, perdite di tempo, energie non impiegate, soste inutili: il sistema più efficiente infatti, è quello che elimina il più possibile ogni attrito e resistenza perché tutte le energie in esso immesse devono necessariamente incanalarsi ed orientarsi verso il “risultato”, senza deviazioni, senza sprechi e senza indugi di sorta.

L’applicazione estremizzata della razionalità efficientistica tradisce in ultima analisi, il mito sotteso di una potenza del controllo totale di tutte le condizioni necessarie alla massimizzazione della sua prestazione funzionale tesa al raggiungimento del risultato prefissato.⁷

Se questa però è la logica interna e pervasiva della “liturgia dell’efficienza”, allora ciò che è l’ ”umano relazionale” rappresenta proprio quella “differenza organizzativa”, quell’infunzionale, quella contingenza ontologica radicale, quell’infinito organizzativo, riconducibile analogicamente a quell’”essere”, a quella differenza ontologica di cui Heidegger, abbiamo visto, ne lamentava il definitivo oblio.

Insomma la struttura tecnocratica dell’organizzazione è l’analogon applicativo della metafisica come volontà di potenza, e ciò che nella metafisica è l’oblio della “differenza ontologica”, tra ente ed essere, nell’Organizzazione è dimenticanza della sua “differenza organizzativa”, ossia tra la logica del suo agire razional-efficientistico e ciò che al suo interno, nei nostri termini, è il suo vero essere, l’umano relazionale.

Il Logos organizzativo tende allora ad annullare la sua differenza organizzativa, l’umano-relazionale come la metafisica si realizza definitivamente nel completo oblio dell’essere.

Il Logos organizzativo rappresenta allora lo stesso avvento del pensiero calcolante della scienza-tecnica in cui sfocia la metafisica nel suo massimo compimento.

Chiarito, spero a sufficienza, questo aspetto e proseguendo con l’analogia, diciamo che se Heidegger lamenta l’oblio della differenza ontologica è perché vorrebbe accedere ad un diverso pensiero che possa mantenere ancora vivo il problema dell’essere, al di là del lungo oblio che ha caratterizzato la metafisica per tutti i secoli.

Heidegger vorrebbe inaugurare, infatti, un pensiero post-metafisico in grado di attuare un salto al di là della concettualità logico-filosofica giunta la suo termine finale.

Tale pensiero dovrebbe concretizzarsi in un “pensiero rammemorante” il vero essere, togliere, insomma, dall’oblio la dimenticata “differenza ontologica” ( non importa qui se il pensiero del nostro va a sfociare in quella sfiducia ultima nell’uomo espressa nella celebre frase: “ormai solo un Dio ci può salvare”).

 

7. METAFISICA DELLA VITA ORGANIZZATIVA: IL PENSIERO DELLA DIFFERENZA ALL’INTERNO DEL LOGOS RAZIONAL-ORGANIZZATIVO.

Il discorso verso cui qui si vuol alludere a riguardo della vita organizzativa riprende le suggestioni della riflessione heideggeriana di quel “pensiero rammemorante” l’essere.

Sulla scia di questa prospettiva si propone come il tentativo di un disvelamento, rammemorazione della “differenza organizzativa”, di ripensare cioè l’organizzazione alla luce di ciò che va al di là del suo Logos apparente, della sua manifesta ufficialità, fuori insomma, dalla “fisicità” ed empiricità della sua espressione razionale e funzionalistica, ed al di sotto quindi delle sue regole comportamentali esplicitate e istituzionalizzate.

Uno sguardo, una prospettiva di lettura che mira a recuperare quella struttura profonda, spesso inespressa, depositata all’interno dei vissuti emotivi e dei sentimenti di quegli individui, uomini e donne, di cui è composto quell’ ”umano relazionale” che àgita e tramite cui è agìta la vita organizzativa.

Se il Logos razional-organizzativo nella sua concettualità ufficiale ed espressa rimanda a termini come raggiungimento di risultato, profitti, contabilità, divisione e predefinizione di compiti, procedure formalizzate, prestazioni funzionali, struttura organica, retribuzione, progetti-obiettivo, piani esecutivi di gestione, comunicazioni cartolari, ordini di servizio, gerarchia di ruoli, direzione del personale, mansionario, produttività, plusvalenze, ecc. raccoglibili emblematicamente nei principi-cardini-guida dell’agire direzionato all’efficienza, economicità, efficacia e qualità di prodotti e servizi e che insieme costituiscono l’entità, per così dire, “fisica”, misurabile dell’organizzazione, la nostra attenzione per contro, è rivolta a ciò che può assimilarsi al mondo interno dei soggetti, ai suoi vissuti emozionali, al dolore mentale, all’incertezza esistenziale, all’ ambiguità, alla domanda di significato, al senso di appartenenza, alle fantasie, narrazioni, reti informali, alla felicità, all’angoscia di morte, all’ansia di abbandono, disagio, conflitti etici, valori e assunti condivisi, memoria e amnesia del tempo, termini che assolutamente non appaiono nell’usuale linguaggio comunicativo istituzionale, formale, lemmi che si pongono fuori dalla “fisiologia” organizzativa, al di là della sua riconoscibilità “fisica-essoterica” e che pertanto a ben ragione chiameremo, ora si capisce la ragione, nell’accezione di significato inverso da quella che ci è servito per identificare il suo Logos, appunto: Metafisica della vita organizzativa, ciò che è oltre, al di là, o entro la struttura profonda del Logos organizzativo, alla ricerca di ciò che nelle organizzazioni trascende, va al di là della sua riconoscibile ed evidente “fisicità”.

La metafisica cui intendiamo qui riferirci è allora il pensiero della differenza all’interno del Logos organizzativo, la riflessione filosofico-fenomenologica dell’emersione di ciò che è invisibile, immateriale, virtuale, inconscio, irrappresentabile, interno, archetipico, emozionale, trascendente, utopico, etico, immaginifico, simbolico, misterioso e quindi meta-funzionale.

Si preferisce negare, celare, occultare, dimenticare, questo ribollire alchemico di elementi.

Eppure tali fenomeni esistono, operano dietro il sipario, generano comportamenti, impongono scelte, veicolano azioni, influenzano prestazioni, condizionano strategie, contaminano il clima organizzativo, generano valori, determinano contesti operativi.

Siamo di solito portati a credere che l’organizzazione sia formata e in-formabile solo da criteri di razionalità gestionale e accuratezza di ruoli, di giusta competenza ed osservanza di regole, tutte poste a sicura garanzia di sistemi operativi efficienti, funzionali e perfettamente congruenti al raggiungimento di obiettivi prefissati, salvo poi stupirsi se, pur in presenza di ogni condizione ottimale, pratiche aziendali falliscono, progetti condivisi mancano i risultati, strategie organizzative incontrano imprevedibili resistenze, insofferenze si diffondono, il controllo si perde, l’ingranaggio della macchina si spezza.

La ricerca razionale della perfezione organizzativa in modo reattivo tenta allora di riconsiderare la sua strategia, rinnova, in un progressus ad infinitum di quella prospettiva, fiduciosamente il medesimo percorso, rimodula regole e assegnazioni di compiti, individua nuove responsabilità e competenze, ridisegna organici, ridistribuisce posizioni, alimentando così nuovamente l’illusione del suo delirio di onnipotenza. E ignora invece il fatto che –diremmo noi – ogni organizzazione non è solo traduzione di un disegno progettuale, bensì anche luogo di anime in-difesa e campo alchemico di giogo delle parti in cui la fisica della razionalità organizzativa, del metodo, della logica, della trasparenza non è mai impermeabile alla metafisica dell’irrazionalità, dell’approssimazione, del non-senso e dell’invisibile, insomma da quella struttura profonda, latente, inconscia che è deposito di emozioni, sentimenti, affetti, desideri, miti, fantasie, paure, ansie, dilemmi etici, individuali e collettivi e di quelle difese che tentano di annullarle e che insieme animano e agitano i vissuti dei soggetti al lavoro.

Svalutare nelle relazioni di lavoro il lavoro dell’inespresso, non ammettere che razionalità e irrazionalità lì convivono, ritenere che non abbia influenza sul registro produttivo la dimensione occulta di mondi interiori dei soggetti in relazione significa relegare nell’insignificanza la materia vivente ultima cui le organizzazione son fatte: persone e relazioni, vite in-difesa nel giogo delle parti in causa. Allora lo stupore che le cose non vanno “nonostante tutto” non stupisce. Perché esso è frutto diretto di un’ignoranza “di ciò di cui si tace”, ovvero di quel piano “misterioso” delle soggettività su cui ogni organizzazione si muove ed è mossa e di cui è percorsa fino a sabotare inconsapevolmente ogni sua più perfezionata pianificazione strategica.⁸

La visione metafisica della vita organizzativa cui noi intendiamo riferirci è allora proprio questo sguardo al meta-funzionale incardinato in quella dimensione dell’umano-relazionale che, a nostro parere, è la vera “differenza ontologica-organizzativa”.

La metafisica della vita organizzativa vuol quindi indicare, far emergere, interpretare i segni della trascendenza all’interno dell’immanenza del Logos organizzativo, l’indeterminazione nell’ordine apparente, l’emozione profonda nella razionalità tecnico-legalistica, il rumore di fondo nella sinfonia delle voci, la dissonanza nella consonanza del sentire, il pathos, la sofferenza nella normalità routinaria, la parola del silenzio nel chiacchiericcio operativo, le fantasie e le paure nel fare lavorativo quotidiano, la difesa dall’angoscia di morte nella performatività dell’operare, la depressione nella pressione prestazionale, il nomadismo nella stanzialità, ma anche il rifugio nell’esternazione caricaturale del potere, la solitudine nell’appartenenza, la metafora (ciò che porta fuori) nell’avvicendarsi metonimico dei ruoli, e quindi lo scarto nella continuità, l’apertura nella chiusura operazionale, l’aritmia nel battito delle decisioni, la piega nel piglio sicuro dell’autorità formale, il volto mitico nella scientificità manageriale, l’ombra nell’identità gruppale e, perché no, l’invocazione nella vocazione professionale, la sottile preghiera nel discorrere, in altri termini ancora, l’evento nella forma, insomma l’essere, l’umanità nascosta, desiderante, inespressa, e direi, sofferente nell’entità formale del dispiegarsi razionale della vita organizzativa.

A tali metafore dell’invisibile, a tali cifre della trascendenza, è ciò cui vorrebbe alludere una metafisica della vita organizzativa, in quel recupero dell’essere umano relazionale che, oggi in modo particolare, sembra emergere e quasi toccarsi con mano in quella fenomenologia del disagio individuale e istituzionale che rappresenta l’aspetto, secondo noi, più eclatante e pervasivo tramite cui appare e si manifesta, in tutta la sua icastica fragilità quella “differenza organizzativa” iscritta nel mondo interno di uomini e donne nei contesti lavorativi delle organizzazioni.

A questa cifra di trascendenza, a tale aritmia e ombra limiterò la mia considerazione nell’ultima parte di relazione nell’ottica essenziale di questa precipua persuasione: la manifestazione più evidente dell’essere nell’organizzazione è, oggi, è il suo mal-essere: quello che ritengo di contrassegnare come: l’insorgente dimensione patica dell’umano-relazionale.

 

8.LA PATHEMATICA ISTITUZIONALE: L’EMERSIONE SOFFERENTE DELL’UMANO RELAZIONALE

L’emersione patica dell’umano–relazionale è l’espressione più eclatante della metafisica della vita organizzativa.

Oggi stiamo assistendo ad un fatto evidente e preoccupante: il Logos organizzativo non riesce più a neutralizzare il suo Pathos, la sofferenza istituzionale.

La” metafisica” della vita organizzativa emerge e si esprime, volendo coniare un termine, come Pathematica istituzionale.

Pathematica è un neologismo che etimologicamente deriva dall’incrocio semantico del termine pathos che in greco designa uno stato di malattia, di sofferenza, di dolore fisico e morale e mathesis che indica lo studio, la cognizione, l’investigazione.

Allora ciò che chiamo “pathematica istituzionale” vuol designare l’indagine teorico-pratica delle condizioni operative ed esistenziali da cui emergono gli stati di disagio e sofferenza delle organizzazioni.

E siccome a soffrire, come appare evidente, non è l’istituzione come soggetto, perché come soggetto psichico l’istituzione non soffre, ma siamo noi a soffrire del nostro rapporto con l’istituzione e in tale rapporto, a soffrire propriamente è l’istituzione in noi, ciò che in noi è l’istituzione: le donne e gli uomini che nella loro esperienza organizzativa psichicamente esprimono la difficoltà a rispondere con efficacia ed efficienza alle diverse domande e richieste provenienti dalla complessità del mondo esterno e dalla sua porzione incorporata all’interno dei meccanismi operativi del campo organizzativo-aziendale.

Dare spiegazioni a come si è pervenuti a tale emersione di disturbi dell’essere all’interno dalla vita organizzativa dove i soggetti vivono la maggior parte del loro tempo di vita, necessiterebbe una lunga serie di analisi dei processi di complessificazione sociale e delle sue conseguenze nell’evoluzione dell’organizzazione contemporanea, nonché sui mutamenti di paradigma del pensiero organizzativo e manageriale. E’ chiaro che limiti di tempo non lo consentono, pur tuttavia un accenno per grandi linee appare doveroso per la comprensibilità del discorso che stiamo svolgendo.

In effetti, per comprendere il proliferare di una preoccupante fenomenologia del disagio psichico che sta sempre più connotando le aziende private e la pubblica amministrazione occorre ricercarne le origini nella “nuova condizione umana” che storicamente ci sta segnando.

In questa nostra transizione epocale in corso, inaugurata dai processi di trasformazione radicale delle interazioni sociali, che assume sempre più consistenti tratti di una “crisi di senso” degli attori sociali, di frammentazione delle identità di ognuno, di incertezza esistenziale e di solitudine delle nostre vite.

Il mutamento di scenario di quello che, nella parola ormai passe-partout, viene indicato come processo di globalizzazione del pianeta, sta incidendo profondamente nelle esistenze individuali: angoscia, fragilità, perdita di senso e sofferenza psichica sono ora le cifre dei vissuti più comuni del mondo occidentale e ciò lo testimonia da un lato, l’affermarsi generalizzato di una sempre più pervasiva, a volte esagerata, “cultura terapeutica” dall’altro, le statistiche di consumo massiccio di psicofarmaci.

Studiosi come Zygmunt Bauman o Richard Sennett e Alain Ehrenberg ne hanno fatto oggetto di ricorrenti analisi di critica sociale.

Il progressivo indebolimento delle istituzioni sociali tradizionali (lo stato, i partiti politici, la famiglia, la scuola, le istituzioni religiose…) depositarie un tempo dell’insieme di significati e valori che orientavano l’agire sociale e che per secoli hanno definito in modo unitario e coerente il senso dell’agire umano, da un lato, ha svincolato l’uomo da costrizioni, norme rigide, disegni sociali predefiniti e biografie individuali pianificate affermando la “liberazione dell’individuo” e la sua possibilità di affermarsi autonomamente in un progetto di vita soggettivamente scelto, ma dall’altro, nell’assenza di un quadro certo, coerente e sicuro di valori e scelte sociali, ha prodotto per i soggetti, una condizione strutturale di riflessività e d’instabilità, inaugurando una, possiamo dire, “istituzionalizzazione del dubbio” negli atteggiamenti e modelli di comportamento da assumere che provoca disorientamento, incertezza, ansia, insicurezza esistenziale.⁹

E’ vero che la biografia individuale è ora libera di progettarsi secondo parametri soggettivi, ma ciò che si è perso è quella funzione stabile di riconoscimento e di legittimazione sociale delle scelte individuali prima garantita e assolta dall’insieme dei ruoli, di istituzioni sociali e di strutture normative da cui l’individuo si è finalmente emancipato: insomma, la libertà individuale è pagata con la perdita di sicurezza, al posto della “predestinazione” c’è il “progetto di vita” di cui ognuno diventa l’unico responsabile. Si parla di “tirannia delle possibilità”.

L’effetto non voluto di una simile radicalizzazione della libertà è che l’unità di senso tra biografie individuali, carriere professionali e ordine sociale, che era garantito dalle istituzioni sociali, si frantuma.

Il senso dell’agire sociale diventa fluido, complesso, altamente differenziato e imprevedibile, generando una nuova forma di disagio post-freudiano: il cosiddetto disagio post-moderno.

Oggi, come dice Z. Bauman ,viviamo in una società “liquido-moderna”.

E “liquido “ è il tipo di vita di cui si fa esperienza anche nelle organizzazioni.

Una società, come una organizzazione può definirsi “liquido-moderna” se le situazioni in cui agiscono gli individui si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure, ove gli individui non possono concretizzare i propri risultati in beni duraturi perché le condizioni in cui opera e le strategie formulate in risposta a tali condizioni invecchiano rapidamente e diventano obsolete prime che gli attori abbiano avuto possibilità di apprenderle correttamente.

La vita liquida è, insomma, una vita precaria, basata sulla velocità di cambiamenti e vissuta in condizioni di continua incertezza, perché l’attore sociale non può più servirsi dell’esperienza accumulata, di valori e di modelli di comportamento consolidati a causa dell’unicità dei contesti altamente differenziati, complessi, fluidi e imprevedibili.

La preoccupazione che più affligge l’individuo nasce allora dal timore di essere colto alla sprovvista, di non riuscire più a tenere il passo di avvenimenti che mutano velocemente, di rimanere indietro, di essere sempre poco efficiente rispetto ad impegni ed alle cose da fare, e di farsi perciò una colpa nella responsabilità che assume verso se stesso e gli altri.

Quando la velocità del fare, o per meglio dire, la frenesia, regna sovrana in ogni occasione e luogo (nel divertimento come nel lavoro) si liberano inevitabilmente sensazioni collettive di “perenne ritardo” difficilmente sopportabili a livello psicologico.

Il disagio psichico, la sofferenza emotiva diventa perciò una componente costitutiva e permanente degli attori sociali.

Sempre più si sperimentata ciò che Alain Ehrenberger indica come “la fatica di essere se stessi”.

Come intenderla e quale il significato attribuirle?

Se la sofferenza emotiva non ha come conseguenza scompensi psicopatologici, rotture conclamate dell’equilibrio psichico, è perché, noi soggetti, opponiamo ancora strategie difensive che permettono di padroneggiarla.

Ciò significa che normalità oggi, in cui per lo più sostiamo, non è più il frutto di un passivo adattamento o condizionamento sociale, bensì si pone, possiamo ammetterlo, quasi come il risultato conquistato attraverso una dura lotta contro la stessa nostra possibilità incombente di destabilizzazione psichica.

Sicché, se di normalità oggi si può parlare è solo ricorrendo al concetto più appropriato di una “normalità sofferente”, che fatica appunto ad essere se stessa e lotta per non perdersi nella dissociazione del sé. ¹⁰

Ebbene entro questo quadro generale si inscrive la sofferenza istituzional-organizzativa contemporanea cui facevamo riferimento: quella pathematica istituzionale che, a nostro avviso, è segno indubbio di una crisi antropologica di appartenenza alle organizzazioni.

 

9. LA VITA ORGANIZZATIVA LIQUIDA: L’ESPERIENZA DI SMARRIMENTO DELLA SOGGETTIVITÀ LAVORATIVA.

E infatti come di società liquida baumaniana, oggi ben può parlarsi di vita organizzativa liquida, come conseguenza di un cambiamento radicale nel mondo organizzativo e aziendale.

La letteratura manageriale ha posto ad esempio in evidenza il declino di quella razionalità scientifica dell’organizzazione del lavoro. (si parla di razionalità limitata, Simon).

Le operazioni ed attività principali a base del management scientifico espresse nel pianificare, standardizzare, codificare, analizzare, specializzare e le stesse competenze operative valevoli in ambienti stabili e prevedibili si sono ormai state sgretolate.

Valori-guida come ordine, chiarezza, stabilità, sicurezza, prevedibilità, funzionalità, che erano principi incrollabili della direzione e gestione delle organizzazioni non rappresentano più modelli credibili.

Giustamente si afferma che, la complessità è la cifra del nostro tempo.

E complessità significa aumento delle novità velocità di cambiamenti, variabilità e turbolenza dell’ambiente, intreccio non preordinato né unidirezionale di relazioni. Complessità significa, varietà, instabilità, incertezza, flessibilità, mobilità, coatta relazionalità. ¹¹

Nell’attuale scenario economico-sociale, quella metafora dell’orologio o della macchina che la teoria organizzativa assumeva a modello di una concezione ingegneristica dell’organizzazione preoccupata esclusivamente a realizzare un meccanismo perfetto, nel senso di migliorabile e autoreferenziale che risolve al suo interno qualsiasi problema o conflitti non ha più senso, pur rimanendo, ancora, come diffuso standard progettuale.

Nell’età contemporanea si assiste ad un mutamento di paradigma organizzazativo, al passaggio da una filosofia gestionale fortemente ancorata ai postulati del taylor-fordismo e/o della burocrazia weberiana ad una gestione più innovativa orientata ad una logica sistemica, dove l’incertezza rappresenta il problema fondamentale delle organizzazioni complesse.

Di fronte ad un ambiente instabile e turbolento, si assiste alla caduta dei modelli normativi di disegni organizzativi centrati sulla specializzazione per funzioni e sulla stabilità delle posizioni, sulla pianificazione a lungo termine e sulla centralizzazione delle informazioni e dei meccanismi decisionali.

All’ipercompetitività, alla globalizzazione, alla crisi della razionalità economica, alla crisi delle certezze e dei modelli normativi di organizzazione, le organizzazione reagiscono con: l’appiattimento gerarchico che mette in crisi la funzionalità della gerarchia, e dove l’apprendimento diviene risorsa competitiva.

Le organizzazioni si muovono in situazioni di mercato globalizzate. Le imprese dislocano in siti diversi da quelli abituali le proprie operazioni soprattutto produttive. Si parla sempre più di nomadismo produttivo.

Per affrontare l’ipercompetitività e garantirsi la sopravvivenza sul mercato le organizzazione economiche cancellano prassi tradizionali, culture organizzative, ricreano nuove operatività, nuovi abiti culturali, rimodellano routine, esigono cambiamenti rapidi di conoscenze.

Nell’epoca di rapidi cambiamenti, chi oggi lavora in una qualsiasi impresa non è in grado di sapere se a distanza per es. di pochi anni: che ruolo occuperà, con che colleghi collaborerà, chi sarà il suo capo, che responsabilità dovrà affrontare, con quali prodotti e servizi si dovrà cimentare, quali conoscenze dovrà possedere, se rimarrà nello stesso luogo fisico e geografico di lavoro.

In una semplice e lapidaria frase: l’organizzazione è diventata inospitale.

Il passaggio da una cultura statica del lavoro, quella del posto fisso e per sempre, ad una cultura della flessibilità e della mobilità continua¹² ha destabilizzato e sta destabilizzando molte identità. Si era sicuri delle nostre abilità e delle certificazioni di studio e ci ritroviamo improvvisamente proiettati al centro di una continua ri-definizione di competenze che ci costringe a rivedere il nostro sapere in una spasmodica angosciosa rincorsa all’aggiornamento.

Nell’incerto organizzativo, con gli incessanti e impegnativi reazioni di adattamento ad una realtà mutevole e che impone sempre nuovi obiettivi, si deposita la fucina di condizioni di una continua produzione di stress. Aumentano le deleghe, gli standard di perfomance efficientistica, le responsabilità, le richieste di continua capacità di apprendimento, si arricchiscono i contenuti professionali, aumenta l’incertezza e la necessità dell’impegno, si moltiplicano forme di precarietà del lavoro.

Si vivono, sempre più e solo frammenti di vita. Non è esagerata l’affermazione che il lavoro oggi è la manifestazione più chiara della dimensione postmoderna del rischio che tende in una dinamica di erranza a far naufragare l’io. L’individuo deve adattarsi a quella che alcuni studiosi chiamano la logica dell’acqua: la perdita di una posizione centrica, l’immersione in una condizione di solitudine in cui il naufragio è sempre in agguato.¹³

Si diffondono allora sempre più, sentimenti di perdita di un habitat operativo nel quale l’azione organizzativo si distendeva un tempo con ritmi naturali che oggi si sentono come irrimediabilmente perduti.

L’esito è una sostanziale esperienza di smarrimento delle soggettività lavorative coinvolte.

La problematica dell’interfaccia tra compiti e obiettivi primari dell’organizzazione e i bisogni di identità, autosviluppo e senso del proprio lavoro degli individui che ne fanno parte assume allora oggi i toni di una preoccupante convivenza “drammatica”. ¹⁴

Sembra che l’esigenza della riproduzione sociale delle condizioni di sopravvivenza economica della società nel suo complesso, che organizzazioni aziendali, burocratiche, statali, si incaricano di realizzare cozzano, contraddicono quelle altrettanto se non più importanti, della riproduzione di senso e significato delle esistenze individuali che in esse operano.

Insomma, in queste condizioni-limite l’umano-relazionale si dimostra sempre più dolente, fino ad assumere le caratteristiche percettive di “insostenibilità” di fronte ai cambiamenti ed alle decisioni che le organizzazioni adottano di fronte alle sfide per assolvere il proprio compito primario istituzionale (si pensi alla flessibilità e mobilità del lavoro, alla riduzione di organici, alla dismissioni di funzioni, alla necessità di continui apprendimento e cambio di tecnologie).

L’umano, di fronte alla necessità di scelte organizzative, apparentemente inevitabili, finisce per divenire quell’ infunzionale che nella sua sofferenza, sembra sottrarsi alla riduzione a puro oggetto della macchina organizzativa.

Insomma l’Essere della vita organizzativa è il suo Mal-essere e la sofferenza istituzionale la vera differenza organizzativa.

A questa crescente emersione patica dell’umano-relazionale si riferisce quella Pathematica istituzionale cui la nostra prospettiva di metafisica della vita organizzativa intravede la più acuta e allarmante espressione fenomenica di differenza ontologica.

Di tale recente diffusione ne fanno testimonianza recenti convegni internazionali di psichiatria come la ricerca sociale..

Sta oggi, infatti lentamente ma progressivamente venendo a conoscenza, per esempio, che “le nuove malattie dell’anima” dell’occidente globalizzato, le nuove patologie psichiche degli individui (stress, mobbing, burnout, stati d’ansia, attacchi di panico, depressioni, disturbi psicosomatici,) e le espressioni di sofferenza morale siano sempre più legate ai continui cambiamenti delle organizzazioni sociali e di lavoro, alle pressioni nuove e particolarmente intense ed alle tensioni mentali derivanti in vario modo da politiche di qualità, di eccellenza, di produttività e da imperativi efficientistici, in apparenza totalmente giustificabili.

La registrazione di tendenze depressive, paranoidi, ansiogene, isteriche appaiono sempre più prodotti dalle dinamiche e vissuti di inadeguatezza e di scompenso all’interno dell’esperienza organizzativa fino all’emergente convinzione che per curare le patologie mentali più ricorrenti forse occorrerebbe curare innanzitutto le organizzazioni di lavoro.

Si può allora ipotizzare che, di fronte all’imperversante tecnicizzazione dell’efficienza dovuta alle modalità delle organizzazioni di affrontare le sfide della complessità ambientale “l’umano-relazionale” arriva a ribellarsi alla tirannia che sente imposta dal Logos organizzativo.

Si ribella, non sempre coscientemente, bensì attraverso forme fenomenologiche di disagio emotivo, esistenziale, cognitivo, relazionale.

La sofferenza psichica individuale e collettiva rappresenta davvero l’infunzionale dell’umano-relazionale, che prende la forma, di ribellione inconscia all’interno di organizzazioni in cui il Logos dell’efficienza teso alla produzione, al profitto, al risultato, o più semplicemente alla sopravvivenza sul mercato, pare abbia smarrito il senso e l’attenzione che richiede l’universo dell’esperienza umana e abbia dimenticato quella “differenza ontologico-organizzativa” che è quell’umanità fatta di uomini e donne in carne ed ossa di cui, in primis, ogni istituzione è costituita.

A questa sofferenza umana psichica ed emozionale dell’umano vorrebbe invece prestare attenzione la nostra proposta di metafisica della vita organizzativa.

 

10. LA DIMENSIONE TRAGICA DELLA VITA ORGANIZZATIVA

E allora non è un caso se, da molti anni, quando pensiamo, lavoriamo e incontriamo gli altri si è maturata in noi questa convinzione: nelle organizzazioni noi tocchiamo la nostra fragilità umana.

Fenomeno inquietante nella contemporaneità: sembra che al soggetto umano, uomini e donne al lavoro, sia quasi impossibile trovare nell’esperienza organizzativa un’occasione salvifica, un’opportunità per costruire un’identità lavorativa intrisa di senso.

Questa nostra fragilità d’essere sembra connotarsi quasi di una sensazione di vivere nell’organizzazione un mondo più forte di noi che ci sovrasta, ci opprime e ci obbliga a stare appiattiti, quasi timorosi del giudizio degli sguardi degli altri su di noi.¹⁵

Così è sorto questo nostro bisogno di comprendere e domandarci una questione tanto semplice fino a risultare banale, quanto essenziale. L’interrogativo è: perché oggi è sempre più problematico e difficile “sentirsi a casa” nell’organizzazione? Quali le ragioni profonde del fatto che le organizzazioni si stanno sempre più caratterizzando per il loro essere “inospitali”?

Con lo sguardo che mira oltre, al di là, ed all’interno della vita organizzativa, ciò che mi piace denominare come “vertice di osservazione metafisico delle organizzazioni, si è pervenuti all’idea, grazie ad alcuni studi di psicosocioanalisi – ricordo per tutti Elio Pagliarani e Pino Varchetta – di un fatto essenziale: le donne e gli uomini dell’organizzazione vengono da lontano.

Mi spiego.

Quell’umano-relazionale -di cui prima si è parlato- viene da lontano, ontologicamente e psichicamente:

dal lato ontologico, abbiamo visto come esso risulta radicato in quella irriducibile contingenza relazionale che è la nostra “differenza ontologica” rispetto al mondo organizzativo,

dal lato psichico, invece ci porta ad aderire alla convinzione che il volto e lo sguardo dei vari attori organizzativi sono “vestiti” dalla storia individuale di ognuno, da quelle primitive esperienze d’infanzia, depositate nella profondità di mondi interni che ogni persona, all’entrata nella vita organizzativa, non può abbandonare, ma che anzi rivive, risperimenta e ripercorre a livello inconscio ognuna con dinamiche assolutamente singolari e irripetibili, di fronte all’incerto mondo organizzativo.

La comprensione dell’esperienza di vita organizzativa attuale richiede una riflessione sulle esperienze fondamentali che hanno caratterizzato l’infanzia umana.

I rapporti interpersonali come il fare lavorativo, la costrittività intrinseca ad ogni azione organizzativa strutturata, tesa ad obiettivi da raggiungere, la relazione con i capi gerarchici, come il contatto con esperienze di valutazione sono occasioni che si ricollegano direttamente e richiamano esperienze emotive di base delle prime fasi di vita su cui Melanie Klein o W.R. Bion si sono lungamente soffermati: ansia abbandonica, ansia persecutoria e confusionale, sentimenti di dipendenza e di minaccia, angoscia di morte e solitudine come la domanda infinita d’amore alimentano il vissuto inconscio degli individui nella vita organizzativa.

Le situazioni operative hanno un rimando alle situazioni di vita fantasmatica esistenti in ogni individuo ai livelli mentali più profondi e primitivi. Quel che si vuol sottolineare è che gli aspetti oggettivi dell’esperienza organizzativa contemporanea hanno la capacità di rinnovare – richiamandole all’esperienza emozionale presente – quelle situazioni primitive, primarie e le emozioni loro connesse: esperienze-limite di sofferenza e disagio che funzionano come cifre della trascendenza dell’essere rispetto al mondo organizzativo in cui si opera.

L’osservazione dell’esperienza organizzativa contemporanea offre una verifica continua di questo pensiero e della sua attualità. Ricerche sociali convengono su un dato che Gian Piero Quaglino così descrive : “le storie delle donne e degli uomini che lavorano oggi nelle organizzazioni sono caratterizzate, da un lato, da crescenti esperienze di disagio per l’essere sottoposti a indicazioni computazionali e istruttive sempre più rigide e dettate da una forma organizzativa sempre più orientata ad un ipercontrollo tecnologico volto a soddisfare esigenze di mercato ed i connessi adempimenti formali burocratici e, contemporaneamente, dall’altro, da vissuti di paura e di inadeguatezza di fronte a compiti segnati da livelli di sfida e di autonomia imprevedibili e inusitatamente elevati in termini sia di ampiezza-varietà che di profondità-difficoltà”.

Gli individui oggi sono stretti tra indicazioni contraddittorie e si trovano a vivere un “doppio legame”¹⁶ tale che non appare improprio parlare di dimensione tragica della vita organizzativa odierna.¹⁷ Non è il caso qui di approfondire oltre.

 

11. IL VERTICE METAFISICO DI OSSERVAZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI.

Vorrei invece, per finire, soffermarmi sul perché, in tale inedita e per certi versi preoccupante realtà della vita organizzativa, ritengo plausibile e necessario, adottare un vertice di osservazione metafisico dell’organizzazione che tenga conto anche delle competenze disciplinari del pensiero psicoanalitico.

Il vertice di osservazione si può definire uno schema interpretativo della realtà e dei fatti, una chiave di lettura, un codice o unaa sorta di mappa che finisce per funzionare da sistema di orientamento in base al quale muoviamo e ci comportiamo. La sua adozione non è pura speculazione, tutt’altro, è invece già, di per sé una forma di azione. Infatti ogni nostro proprio modo di operare è vincolato dalla prospettiva da cui ci si colloca nell’osservare la realtà.

Se consideriamo un dipendente per es. come fannullone sarà poi sulla base di questa percezione dell’altro che tarerò il mio comportamento ed il mio stile di direzione e di gestione teso verso il controllo anziché verso il contenimento, la cura e la sua valorizzazione.

La scelta di un vertice di osservazione comporta implicitamente allora non solo la scelta di un modello interpretativo dei fatti, ma anche la scelta di un modello comportamentale in risposta e di relazione.

In questo senso l’adozione di un vertice di osservazione è già appunto una forma di azione.

Adottare un vertice di osservazione metafisico-psicoanalitico, vuol dire non fermarsi alla superficie e chiedere invece quali siano i vissuti, le fantasie, le emozioni sottese ai comportamenti che osserviamo: non fermarsi alla superficie degli avvenimenti, non accontentarsi di spiegazioni di buon senso, ma ricercare le ragioni di una azione non solo e non tanto in una dimensione razionale e consapevole, quanto negli aspetti emotivi ed affettivi, interni e profondi che ad essa soggiacciono (ansie, fantasie, difese, emozioni), al di là delle indicazioni operative e formali del “Logos organizzativo”.

Certamente non è un percorso facile da applicare e gestire: richiede sforzo rischio e oculata gestione del sé, nuove possibilità di conoscenze e forse inedite competenze manageriali.

 

12. CONCLUSIONE: PER UN UMANESIMO ORGANIZZATIVO.

Eppure forse oggi più che mai è necessario ripartire da qui, dai bisogni più profondi dell’uomo, dalla sua antropologia esistenziale, occorre far risuonare voci anestetizzate dal primato che la razionalità assoluta e dell’economia ha finora avuto sulla dimensione umano-relazionale delle organizzazioni.

Bisogna, nelle organizzazioni ridestarne l’anima. Ri-animarle nel più pieno significato letterare e metaforico.

Occorre lo sforzo di rifondare un umanesimo organizzativo all’altezza della complessità dei tempi: per non soccombere tutti mala-mente.

La società e le organizzazioni hanno bisogno di riappropriarsi dei fini ultimi, quelli che riguardano l’idea di uomo, del senso e dello sviluppo della espressività di vita.

Occorre rimettere al centro nuovi valori e priorità.

L’arte di governare le organizzazioni complesse richiede oggi un mutamento di atteggiamento e di paradigma culturale da parte delle classi dirigenti, in questi anni pervasi solo da schemi di pensiero di competizione economica.

Bisogna avere il coraggio di rimettere in discussione il primato dell’economia sull’umanesimo.

Si è appreso oggi bene l’arte della competizione e della guerra si sono persi, invece, per strada, i valori della compassione e del riconoscimento dell’Altro. Risulta, così, bandita nelle organizzazioni l’arte della felicità, delle esigenze e dei desideri profondi dell’umano relazionale, come ignorata la dimensione etica.

Per questo, bisogna avere il coraggio dell’inattualità, sì del rischio di essere messo al bando, dell’esclusione o forse della provvisoria incomprensione. Ma anche avere il coraggio della testimonianza, compensata dal pensiero di questa speranza: che i messaggi nella bottiglia qualcuno infine li raccoglierà, per caso, per necessità o per una sorta di felice risonanza di un’anima muta che finalmente trova la parola per pronunciarsi.

La mia riflessione di metafisica della vita organizzativa aspirerebbe andare in questa direzione, a costo di essere bandita, non considerata, ritenuta semplice esercitazione speculativa, o stigmatizzata forse solo per paura di affrontare interrogativi che inquietano, disturbano, fuorviano, destabilizzano.

Ma non c’è, credo degna filosofia, se il pensiero ripete l’esistente e non si espone al rischio di essere proprio Lei, la filosofia, infine quell’inesistente, quel perturbante che tutti vorremmo allontanare a difesa delle nostre angosce più profonde quanto umane.

Ma, ne possiamo ben convenire, senza un cambiamento di pensiero ugualmente non si sfugge al destino della nostra scomparsa.

E ciò non cancella il fatto che la nostra responsabilità è in questo mondo, di questo mondo e per questo mondo, finché questo mondo, appunto, insieme ci tra-tiene ancora come suoi ospiti.

 

 

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