Leadership e decisioni

“La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni” (Tosi-Pilati).
Il concetto di leadership è uno dei più dibattuti, come del resto le caratteristiche e le modalità in cui si esprime, quello che emerge dagli studi è l’influenza delle esperienze giovanili di socializzazione nella leadership, come le situazioni ambientali che si creano le quali favoriscono alcuni particolari tratti della personalità.
Bass e Stodgill individuano le caratteristiche generali per dei leader efficaci nel possedere capacità di esprimere giudizi appropriati in breve tempo, nella persistenza lavorativa, nel senso di responsabilità e concentrazione, nel coinvolgimento personale e nel desiderio di esprimere uno status sociale più elevato.
Vari sono stati gli studi sulla leadership, dalla Scuola dell’Università del Michigan all’Università dell’Ohio, fino a passare alle teorie contingenti secondo i modelli più accreditati quali quelli di Fiedler e Blanchard e Hersey (Tosi-Pilati),tuttavia quello che emerge è la stretta correlazione con la cultura prevalente che ciascun modello esprime, in altre parole tranne alcuni tratti comuni la leadership viene ad integrarsi con il modello culturale di autorità prevalente.
Warren Bennis individua sinteticamente in quattro aspetti gli elementi fondamentali di una leadership:

capacità di adattamento, significa imparare a imparare ed implica elasticità, resistenza e creatività;
capacità di fare convergere le persone verso un unico obiettivo che non sarà mai qualunque;
capacità di riflettere su se stessi, coltivando la propria intelligenza emozionale;
capacità di misurarsi con la morale, i principi, i sistemi di valore.

Il bagaglio di esperienze che deve possedere il leader dovrà trasformarsi in una intelligenza emotiva capace di dare un senso di orgoglio e determinazione nel gruppo, dobbiamo considerare che oltre il 70% del clima organizzativo è frutto delle competenze del leader, per questo il possesso degli elementi costituenti l’intelligenza emotiva:

autoconsapevolezza emotiva;
empatia;
fiducia in se stessi;
autocontrollo;
capacità di ascolto;

risultano fondamentali e comunque migliorabili nel tempo per il leader (Lash).
    L’anzianità tende a costituire un esempio per il gruppo, il leader ne deve essere consapevole ed acquisire una coerenza ed affidabilità tanto nell’azione che nella logica attraverso cui agisce, vi è una falsa relazione tra ruolo e leadership in quanto non sempre a ruolo corrisponde una vera e propria leadership essendo necessaria una adeguata maturazione (Blohowiak).
    La realtà nel gruppo è anche il risultato della capacità del leader nel combinare le due competenze umane innate, tra innovazione e stabilità, della capacità di creare e di costruire, questo perché avvenga senza destabilizzare non può prescindere dalla necessità controllare il processo, il quale non può esimersi dalla chiarezza sui valori e principi sui quali si basa l’innovazione, in altre parole devono esservi alcune certezze su cui ancorare le future possibilità.
    La perdita di significato dell’azione e la mancanza di attenzione e comunicazione verso i membri del gruppo portano ad una complessità nei rapporti, con il venire meno della capacità di integrazione che deve possedere il leader, preso tra urgenze e cambiamenti (Chatterjee).
    La pressione verso il conformismo fa perdere creatività al gruppo, ma essendo il rapporto con la leadership biunivoco questo porta ad un crollo della creatività anche per il leader, si crea una trappola della personalità in cui le decisioni riflettono un puro mantenimento dello status quo (Newell).
    Entriamo nel problema delle decisioni che il leader deve prendere con e nel gruppo, a volte in dibattito contrastato con gli altri membri.
    I modelli decisionali che sono stati sviluppati possono raggrupparsi nei seguenti modelli (Tosi-Pilati):

Razionale – normativo, nel quale vi è la massimizzazione delle funzioni di utilità al fine di ottenere una ottimizzazione delle decisioni, occorre tuttavia che vi sia una chiarezza di problemi e di alternative, con preferenze chiare e costanti in assenza di vincoli.
Euristico, vi è una velocizzazione delle decisioni in presenza di informazioni parziali, il decisore si avvale della sua esperienza riducendo il numero delle alternative attraverso una selezione intuitiva, appoggiandosi su procedure già consolidate e accontentandosi della prima alternativa che soddisfi un minimo di criteri accettabili.
Garbage can, nel caso di obiettivi ambigui e scarsa integrazione vi è difficoltà nel definire i problemi e le preferenze individuali, pertanto vi è difficoltà anche nel definire le decisioni alternative, nasce l’esigenza di razionalizzare ex post delle decisioni apparentemente casuali prese sotto pressioni varie sia dei partecipanti che dell’ambiente circostante, infatti la sintesi e le alternative sono sommariamente abbozzate.
Cibernetica, vi è alla base un feedback che prevede una strategia prova – errore al fine di distinguere tra le varie conseguenze possibili delle decisioni prese, eliminando le conseguenze indesiderate e imitando le pratiche migliori, tuttavia deve esservi la possibilità di una rilevazione oggettiva dei risultati, nonché della ripetibilità costante nel tempo degli eventi, con caratteristiche simili.
Inconscio-intuitivo, nei casi di elevata complessità con tempi contenuti di analisi l’intuizione viene a sostituire i processi più complessi, mettendo rapidamente in relazione esperienze passate, conoscenza e comprensione della realtà con un “effetto deliberation senza attenzione”.

Dobbiamo evitare di pensare che le decisioni vengano prese in un preciso luogo e in un dato tempo, in realtà i network decisionali sono del tutto informale e le riunioni formali hanno nella maggior parte dei casi funzioni esclusivamente notarili.
    Le decisioni sono d’altronde sottoposte a pressioni sociali e lobby, emozioni individuali, comportamenti politici, per non parlare degli errori cognitivi sempre possibili sia nella fase dell’analisi che nella formulazione dei giudizi, si che può spesso accadere che le decisioni non siano altro che razionalizzazioni ex post in termini retrospettivi di azioni già intraprese (Weick), anche il successo può trasformarsi in un ostacolo se impedisce la valutazione di informazioni che in prospettiva sembrano minare tale processo riducendone la portata nel futuro.
    Da quanto finora detto si evidenzia che la decisione non è altro che il risultato di un processo a strati in cui microprocessi decisionali vengono a sovrapporsi, in questo può intervenire il fenomeno del groupthink per cui al fine di ottenere consenso e mantenere una coesione interna si  evitano decisioni sgradite ma efficaci, come la sempre possibile deresponsabilizzazione collettiva delle decisioni di gruppo (social loafing) opposta alla “polarizzazione” nella quale i membri si intestardiscono per principio sulle proprie posizioni iniziali e dominanti.

Bibliografia

H. L. Tosi- M. Pilati, Comportamento organizzativo, Egea, 2008;
K. E. Weick, Cognitive processes in organizatios, pubblicato in Organizational Behavior, I (44), 1979;
R.M. Stodgill, Handbook of Leadership, Free Press, 1974;
B. M. Bass, Leadership and performance beyond, Expertations, Free Press, 1985;
AA.VV., L’azienda globale, Vol. I, Boroli ed., 2006.